所有家電企業的全球化來說，都面臨著"成于本土化、敗于本土化"命門。最近兩年，在一大批中國家電巨頭開啟的新一輪國際化背后，必須要注意處理好與本土化經營的關系。
　　在每一個家電企業全球化布局和擴張的背后，都藏著一個又一個艱難而辛酸的本土化故事。對于所有實施全球化布局的中國家電企業，都離不開一個又一個的本土化，也就是說"更加個性化的市場操作體系、管理手段和方法"。
　　看上去很美好的中國家電全球化過程中，正隱藏著一個巨大的"天花板"。那就是，如何在全球化市場的戰略布局過程中，構建一套套定制化的本土化運營的體系和能力。而不是簡單的拿一個國家的市場操作經驗，在全球各地完全不同的市場進行簡單復制。
　　從全球化走向本土化
　　過去說，世界是圓的；后來說，世界是平的；現在看，世界又是圓的了。
　　隨著越來越多企業的全球化布局和拓展進入成熟期之后，不少企業又意外發現：原來，全球市場一盤棋是不可能的，必須是全球市場多盤棋，甚至是一個國家一盤棋或多盤棋。比如，對于中國這樣一個國家，有的外資企業想要做好這個大市場，就必須要下好幾盤棋。
　　從全球市場的一體化到全球經營的本土化細分化，這已經是接下來所有實施全球化經營的企業，不得不面臨的一個新課題。在互聯網浪潮驅動下，雖然現在很多人都會說，世界是平的，世界正變得越來越平。但在世界越來越平的背景下，在全球一個地球村的背后，則是不少企業的市場經營和戰略布局，正面臨著越來越明顯的區域化、本土化色彩。
　　互聯網讓世界變平了，也讓很多產業的邊界快速消失了。但是，這同時帶來越來越多國家和地區的用戶需求越來越善變、越來越個性化。這也就意味著，企業在做大規模、做強實力的過程中，也必須要完成內部組織的做小、做細，更靈活變化、更驍勇善戰。
　　在每一個成功的全球化企業巨頭背后，都擁有一個又一個的個性化、本土化的市場布局和運營團隊。實際上，全球化與本土化這對在過去看上去是完全矛盾的對抗體，如今卻變成了有機結合的協同體。
　　從新機遇到天花板
　　對于當前的大量中國家電企業來說，全球化既可以說是"天使（機遇）"，也可以說是"魔鬼（陷阱）"。關鍵取決于到底中國家電企業是否具備在全球化擴張過程中，實現成功的本土化運營和引爆。
　　隨著越來越多的外資家電企業在中國市場紛紛遭遇"滑鐵盧"，或退出，或轉型，或淪為配角。與此同時，一大批中國企業卻在完成本土市場的地位夯實后，又開啟新一輪的全球化擴張步伐。
　　在中外家電企業一退一進之間，并不意味著中國家電產業的新一輪全球化，即擺脫過去單一的貼牌制造，走向自主研發、自主品牌的新戰略，已是高枕無憂。而是說，很多中國企業這一輪的全球化才剛剛開始，還沒有真正觸摸到海外市場操作過程中的"天花板"。
　　所有中國家電企業，如果不能掌握本土化市場操作的成功經歷，就不可能完成全球化的拓展和布局。從過去到現在，很多中國市場上征戰的外資家電巨頭，最終都是倒在本土化市場上的操作不慎上，直接將國外的經驗、模式和手段在中國進行復制。
　　直接現在包括、，以及、等這些外資企業，在中國市場上基本還采取"全球一體化"產品研發、經營管理和決策體系，并沒有賦予本土化團隊的自主經營決策權限。導致在參與中國等一些區域市場競爭中，會出現戰略清晰但策略呆板；營銷計劃跟不上市場競爭的變化步伐，從而錯失機遇。
　　無論是夏普、松下為代表的日資企業，還是惠而浦、、代表的歐美企業，以及三星、LG代表的韓資企業，對于以、、、、為代表的中國企業來說，他們或多或少失敗的原因，正是因為"高度全球一體化"，并沒有真正賦予中國管理團隊足夠的本土化經營決策權。
　　一大批洋品牌失敗案例，對當前中國家電巨頭正掀起的一輪全球化擴張布局來說，除了強調戰略上的全球化目標和方向，在具體的市場操作過程中，一定要賦予各個國家市場經營團隊相應的自主決策經營權。要培養一個個善于打硬仗、能打仗的經營團隊，將大企業做成一個個靈活善戰的精兵強隊。
　　這更是未來中國家電產業整體轉型變革過程中，面對的一項新課題：一方面家電企業大規模制造，要變成個性化定制；另一方面，家電企業的規模和實力做大做強，必須要將經營管理團隊等內部組織做小做精。真正通過這兩項變革，加速中國家電在全球崛起。

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